La segunda carrera del directivo

En España, buena parte de los actuales ejecutivos pertenece a la generación del “baby boom” de los años sesenta. Muchos de ellos abandonarán sus responsabilidades en los próximos años. Y aunque las desvinculaciones se retrasan cada vez más, seguimos siendo uno de los países europeos donde las carreras ejecutivas terminan antes, a menudo incluso antes de cumplir los 60.

Cuando un directivo se enfrenta al final de su etapa ejecutiva, suele descubrir que gran parte de lo que consideraba propio —contactos, beneficios, reconocimiento— en realidad estaba ligado a su cargo, no a su persona. Esa pérdida, que se siente de forma brusca, obliga a iniciar un proceso de adaptación: dejar de ser “el directivo” para convertirse en un profesional con una experiencia distinta, pero igualmente valiosa.

En ese punto, la primera pregunta es clara: ¿retirarse totalmente o seguir activo? Algunos no necesitan ingresos adicionales gracias al patrimonio acumulado, pero otros sí requieren mantener rentas derivadas de su actividad. Durante años, los planes de prejubilación facilitaron retiradas tempranas y cómodas, incluso antes de los 55. Hoy esas condiciones casi han desaparecido, y muchos ejecutivos se ven obligados a permanecer activos hasta la edad legal de jubilación.

Aun así, no todo es una cuestión económica. Numerosos estudios en salud y bienestar señalan que la inactividad acelera el deterioro físico, cognitivo y social. El contraste resulta impactante: profesionales que dirigieron grandes empresas y equipos pueden, tras dos años de retiro, mostrar un desgaste visible en su vitalidad e incluso en su imagen personal. La actividad, en cambio, es un antídoto poderoso frente a ese declive.

Por necesidad de ingresos o por deseo de mantenerse vivos profesionalmente, muchos buscan prolongar su trayectoria. El primer impulso suele ser volver a dirigir una empresa. Pero ese camino no siempre es posible ni recomendable, y a menudo consume un tiempo valioso. En ese momento aparece la alternativa: la “segunda carrera”, concepto acuñado en Estados Unidos y que cada vez gana más adeptos en España.

La segunda carrera no consiste en imitar la primera, sino en redefinir el propio valor profesional. Para ello es imprescindible un ejercicio de autodiagnóstico basado en cuatro pilares:

1. Conocimientos. El bagaje técnico y sectorial acumulado a lo largo de la carrera, identificando dónde se es realmente experto.
2. Experiencias. Las situaciones vividas —fusiones, internacionalizaciones, gestión de crisis, startups, reestructuraciones— que constituyen aprendizajes únicos.
3. Marca personal. El grado de notoriedad y reputación construida en el mercado, que puede abrir puertas o cerrarlas.
4. Red de contactos. Clientes, proveedores, colegas y socios que, más allá de relaciones superficiales ligadas al cargo, pueden convertirse en aliados auténticos en esta nueva etapa.

A este análisis debe añadirse una revisión patrimonial, que clarifique si es posible afrontar la segunda carrera como inversor o si será necesario generar ingresos regulares.

Las opciones son diversas. Algunas permiten seguir cerca del mundo ejecutivo, aunque con otra fórmula: el interim management, los consejos asesores o la figura de senior advisor. Otros eligen formarse como consejeros independientes, incorporarse a patronatos de fundaciones o emprender proyectos propios, ya sea como promotores o como inversores —por ejemplo, actuando como business angels—. Se trata de una paleta de posibilidades que, bien gestionada, ofrece tanta o más satisfacción que la carrera ejecutiva previa.

Eso sí, nada de esto ocurre por casualidad. Requiere un plan de acción consciente: definir objetivos, trabajar relaciones, actualizar conocimientos y mantenerse visible.

España vive una paradoja. Es uno de los países más envejecidos de Europa, con un peso creciente de la población sénior, y al mismo tiempo, es un país donde la vida ejecutiva termina relativamente pronto. Aprovechar la segunda carrera no solo es una vía para mantener a los profesionales activos y útiles, sino también una oportunidad para que la sociedad capitalice el enorme talento acumulado por quienes ya han dirigido grandes proyectos.

La segunda carrera no es una prórroga, es una reinvención: un nuevo capítulo para quienes aún tienen mucho que aportar.